Las empresas deben adoptar una mentalidad de producto

Las empresas deben adoptar una mentalidad de producto

Tradicionalmente las empresas financian proyectos y definen una persona que los dirige que generalmente es un director o jefe de proyecto que se asegura de que se elabore un plan y luego se controle su ejecución. Proporcionan informes y garantizan que las partes interesadas participen en el momento adecuado siguiendo el plan inicial controlando que las tareas se lleven a cabo, los cambios, aunque existen se tratan de evitar. Normalmente, en estos escenarios de mentalidad de proyectos, el jefe de proyectos es el encargado del plan, pero no del resultado. Es decir, no hay responsabilidad del resultado, el éxito es el cumplimiento del plan.

Los gerentes de proyectos o jefes de proyectos tienen habilidades de proyecto y experiencia en la conducción de un plan, pero las habilidades requeridas para la propiedad y gestión del producto para maximizar la entrega de valor son muy diferentes.

Durante estos años promoviendo Scrum he encontrado que algunas empresas que recién inician Scrum tienen la idea de que la propiedad de producto es parte de alguna gerencia o gerente representados en el jefe o director de proyecto y que los equipos Scrum son solamente constructores de decisiones que se toman fuera del equipo. Es decir, la idea inicial equivocada es que el equipo Scrum no tienen propiedad de producto y que el Product Owner parece ser una especie de tomador de pedidos, llevando todo esto a que la adopción de Scrum no promueva cambios y se convierta en lo mismo que hacían antes con algunos cambios de nombres.

Sin importar los títulos o roles que actualmente tienen las empresas para la gestión de proyectos, como, por ejemplo: ser gerentes de proyectos, jefes de proyectos, gerentes de cartera, gerentes de productos u otros, es necesario el cambio de mentalidad y la forma de gestionar el trabajo cuando se adopta Scrum y la Agilidad. Algunos puntos clave de este cambio de mentalidad se muestran a continuación.

1. Dejar los planes largos y rígidos y cambiarlos por planes adaptativos, un enfoque incremental como el de Scrum con foco en la entrega de valor, propiciando los cambios frecuentes para mejorar el alineamiento al mercado. Este esfuerzo lleva a una gestión que necesita definir objetivos, visión y valor de manera cocreativa y transparente, empoderando al Product Owner para posea la propiedad del producto.
2. Enfocarse menos en el control de tareas y fomentar una delegación saludable que soporte el crecimiento y mejora continua. Llevar a la empresa a modelos de trabajo en equipo y colaboración que permitan generar ideas en competencia desde diferentes puntos de vista que ayuden a definir hipótesis y experimentos.
3. Medir el valor es central para producir un cambio en la forma en que se define el éxito. Las empresas tradicionales deben abandonar los reportes subjetivos como tareas terminadas o mejora en puntos de historia y reemplazarlos por métricas que reflejen la validación del valor en el mercado, el aprendizaje y el desarrollo de capacidades para sostener la entrega de valor.