Moverse hacia el Modelo Operarivo Ágil de Producto

Moverse hacia el Modelo Operarivo Ágil de Producto

Muchas organizaciones todavía buscan la predictibilidad de las salidas sobre la entrega de valor. Entregar más rápido basado en un plan, pero más predictibilidad provoca mayor control y menos innovación.

Moverse hacia el modelo de producto requiere un cambio de cultura con una mentalidad basada en la confianza y el empoderamiento para lograr la innovación.

Para muchos líderes en organizaciones que basan la gestión en el control preciso de arriba hacia abajo para el cumplimiento de planes y salidas, lo normal es buscar que se repita la forma de trabajo con el fin de evitar problemas al escalar, estableciendo la forma de trabajo como si fuera una receta. En estos entornos se necesita un cambio hacia una gestión adaptativa o enfoque de producto, que use la confianza, la autogestión, la creatividad y la innovación. Estos líderes requieren desarrollar habilidades de coaching, abrazar el empirismo, aceptar el cambio, desde la incertidumbre de la experimentación y el aprendizaje para mejorar la entrega de valor.

El desarrollar productos innovadores en ciclos cortos es una nueva forma de trabajo; usar un enfoque incremental e iterativo necesita de líderes que usen el empoderamiento en lugar del control o microgestión para permitir la adaptación del aprendizaje y mejorar en cada ciclo.

Tradicionalmente, en el enfoque de proyectos, se definen requerimientos a ser entregados en una fecha específica, se les asigna un presupuesto, se crea un equipo y se asigna el proyecto. El objetivo central es entregar lo definido en el plan lo antes posible. En este contexto se reduce la responsabilidad del resultado, de la entrega de valor o del impacto a largo plazo en los clientes y la organización. La principal preocupación es cumplir el plan; tal vez se mide con ahínco la reducción del tiempo de entrega, pero la innovación que se consigue a través del aprendizaje en varios ciclos se inhibe porque el proyecto tiene un presupuesto fijo y el equipo se crea solamente para ese proyecto, no para aprender. Muchas organizaciones favorecen la entrega de salidas sobre la entrega de valor. Estas organizaciones deben realizar transformaciones culturales y operativas para lograr ser organizaciones adaptativas.

1.      Definir líderes de producto responsables de la cadena de valor y del impacto o la entrega de valor con empoderamiento sobre la gestión de producto. Estos líderes deben tener las capacidades y competencias en la gestión de producto para impulsar y adoptar un enfoque de producto y un modelo operativo acorde.

2.      Desarrolladores empoderados. Evitar la rigidez de Scrum como metodología con la intención de hacerla repetible en una organización. Promover la creatividad y el empoderamiento basado en la confianza para lograr que el desarrollo sea realizado por profesionales con capacidades apropiadas y necesidad de mejora. El proceso de prueba y error puede ser desalentador, pero un soporte apropiado puede lograr equipos de alto rendimiento con mejores resultados.

3.      Alinear la estrategia de negocio. Para abandonar la trampa de entregar solamente salidas, se necesita un norte y alineamiento de las partes interesadas, usuarios y equipos. Los productos deben definirse alrededor de una estrategia de producto junto con objetivos empresariales.

4.      Mejorar la transparencia. Una gran ayuda en el cambio es la participación de los ejecutivos, quienes deben ser los primeros en educar y transmitir los principios del nuevo modelo operativo de producto. Los ejecutivos necesitan redefinir la organización alrededor de la definición de los productos. No se trata de reestructurar jerarquías; se trata de rediseñar la organización para moverse alrededor de productos, servicios, objetivos y clientes y la entrega de valor.

5.      Adoptar el uso de Scrum y el enfoque iterativo e incremental, evitando convertir al marco en una metodología de copiar y pegar en toda la organización. Aunque se pueden definir estándares y patrones, la libertad de aprendizaje y mejora permite el crecimiento y mejora de resultados. Limitar la forma en que los equipos usan las diferentes prácticas puede llevar a la ilusión del cambio y seguir en el enfoque de proyecto.