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Aspectos del Liderazgo Ágil Una transformación ágil es un proceso complejo, desafiante, con muchos problemas que algunas veces se estanca debido a líderes que no maduran en la adopción del empirismo y hacen el cambio para resolver problemas complejos a través de la entrega de valor en ciclos cortos. Los líderes permiten el crecimiento o limitan el crecimiento de los equipos y la capacidad de ser ágiles en la organización. El evolucionar hacia un liderazgo que use y promueva la autogestión para lograr resultados implica un cambio de mentalidad. Algunos factores o aspectos claves por considerar para convertirse en líderes ágiles

Los eventos Scrum no son como ceremonias Más allá de la definición y el nombre, lo importante es la intención de usar el empirismo, la autogestión y la creatividad en los eventos. Los eventos en Scrum no son como ceremonias, es decir, no son actos formales de acuerdo con reglas fijadas o predefinidas que se deben seguir siempre de la misma manera. Cuando los eventos se hacen como ceremonias, aparecen distorsiones que limitan la autogestión, como por ejemplo repetir los eventos de una manera controlada, como las clásicas tres preguntas del Daily Scrum, que no son obligatorias y no son recomendables.

Mito: La velocidad promedio en puntos de historia es la capacidad del equipo Scrum es un marco empírico que no prescribe ni recomienda que usar para realizar la estimación o proyección del Product Backlog y del Sprint Backlog. La idea es adoptar el empirismo enfocado en el valor y basado en la autogestión para el uso de las prácticas que complementan Scrum. En Scrum no es obligatorio el uso de los puntos de historia. La capacidad de un equipo Scrum se basa en la entrega de valor no en su capacidad para realizar tareas o puntos de historia. La velocidad en

Scrum es fácil de entender muy difícil de dominar Hacer un Scrum Profesional es difícil y requiere disciplina y persistencia en el cambio. Scrum es un marco que se basa en un cambio cultural y como todo cambio de mentalidad requiere de un proceso para adoptar una nueva forma de persona y de actuar. A veces esta dificultad lleva a optar por el camino fácil para usar Scrum sin un cambio cultural. Algunos síntomas o distorsiones frecuentes pueden ser las siguientes: Usar Scrum, pero sin proponer un cambio cultural basado en el empirismo. Usar Scrum implica el uso de ciclos cortos,

Algunas claves en la adopción de Scrum No hay recetas para adoptar Scrum. No existen plantillas de como organizar los equipos que se deben seguir para lograr los objetivos. La adopción de Scrum requiere un trabajo duro y disciplinado para cambiar de mentalidad y producir los cambios necesarios en las organizaciones. Sin embargo, algunas consideraciones pueden ayudar a recorrer este camino: Abrazar el cambio y la incertidumbre. Planificar para lo incierto. Adoptar Scrum implica aceptar la incertidumbre de los cambios, la planificación y ejecución del Sprint debe estar abierto a los cambios en cualquier momento, pero siempre hacia la entrega de

Focos del Líder Ágil Algunas frases sobre el liderazgo que pueden ser tomadas como referencias: Un equipo puede ser tan bueno como el líder lo permita y lo desarrolle. Toda la responsabilidad del fracaso es del líder, y toda la atención del éxito recae en el equipo. Los líderes representan un límite al crecimiento de los equipos y las personas. Pueden convertirse en catalizadores del cambio, del desarrollo de las personas y de los resultados o pueden convertirse en impedimentos para que esto sucede. El líder ágil se enfoca en varios aspectos, pero los siguientes pueden ser considerados en su desarrollo

Manufactura Ágil Ya no es suficiente producir productos en una línea de producción de forma acelera, lo más importante es la innovación de productos a un ritmo sostenido que mantenga la ventaja competitiva en el mercado. La agilidad y Scrum no debe usarse solamente para producir más rápido, debe usarse para definir un nuevo modelo de organización que pueda producir productos innovadores de una manera diferente con una nueva cultura ágil. Tradicionalmente las empresas de manufactura, por ejemplo, las que construyen equipos como televisores, equipos médicos, autos, etc. han venido usando un proceso tradicional secuencial o cascada. El siguiente proceso genérico

La ilusión de la Transformación Ágil La agilidad está siendo un deseo desesperado de muchas organizaciones que buscan lograrla ser ágiles lo más rápido posible. Esto lleva a posibles tres enfoques de adopción populares que no ayudan a adoptar la agilidad o usar Scrum de manera adecuada: 1. Copiar y pegar un modelo. Tal vez esta sea la forma más usada y aparentemente la más segura. En este enfoque se toma un modelo que contiene estructuras y roles en diferentes niveles de la organización para copiarlas y pegarlas, desplegarlas con pocos o ningún cambio. Cada organización es única y debe encontrar

Claves del Product Owner Como Product Owner el desafío es equilibrar el lado estratégico y táctico para fomentar la adaptación a los cambios de manera que permita reducir el riesgo y maximizar la entrega de valor. Algunas claves que pueden resultar útiles son las siguientes: Involucrar a las partes interesadas, el equipo Scrum y los clientes en la definición del Product Backlog es importante para tener diferentes puntos de vista y encontrar las mejores ideas. La transparencia que se logra al fomentar la colaboración e inclusión permite el alineamiento y un ambiente de equipo que maximiza el aprendizaje de los clientes

La velocidad de entrega no es lo más importante. Lo más importante es la velocidad para aprender de los clientes Muchas organizaciones le dan mucha importancia al objetivo de entrega más rápido y en mayor cantidad. En ciertas ocasiones, esta meta se vuelve imperativa y predictiva cuando la organización define promedios de entrega mínima requeridos por los equipos en cada Sprint. Hay algunas empresas que, para llegar a este objetivo, premian y castigan el lograr o el no lograr llegar a los tiempos de entrega definidos y en las cantidades ascendentes solicitadas. Estas empresas tienen la creencia de que ir más

Claves del liderazgo Ágil El liderazgo requiere  coraje para tomar decisiones que sostengan los valores y la cultura ágil con un ambiente de confianza donde las personas se sientan seguras para asumir responsabilidades con el respaldo necesario para avanzar a pesar de los problemas o errores que se puedan encontrar. Por ejemplo, en algunas ocasiones la presión de los ejecutivos es tan grande para pedir que se entreguen los productos en fecha solicitada o antes que muchos líderes deciden ceder a la situación y desenfocar a los equipos de la entrega de valor, calidad y el sostenimiento en el largo plazo

Brecha de satisfacción Medir el valor entregado a través resultado del uso de producto (Outcome) permite aprender de los clientes y ayudar a una adaptación apropiada a los cambios del mercado. La brecha de satisfacción representa la diferencia entre el valor o expectativas esperadas por el cliente que no recibe y el valor actual entregado por un producto. La brecha de satisfacción puede crecer por factores como cambios en el mercado, gustos en los clientes, la competencia, tendencias, etc. Cuando la brecha de satisfacción empieza a crecer puede er porque el valor actual que recibe el cliente puede no ser suficiente

Construir una cultura ágil sostenible basada en la adaptación al cambio y la autogestión puede ser reforzado con ciertos aspectos a considerar: Sostener y hacer la cultura a través de un liderazgo fuerte. Los gerentes, ejecutivos y personas a cargo de los equipos deben dar el soporte necesario para moverse hacia la agilidad. Dejar un entorno predictivo y de control por un entorno adaptativo con aprendizaje de los clientes, de tolerancia al error y de experimentación. La autogestión es un desafío. El temor inicial para delegar es natural, pero un proceso de delegación visible y transparente puede ayudar a la mejora

Un Scrum Master efectivo ayuda al equipo Scrum, Product Owner y a la organización a maximizar la entrega de valor. A contunuación les muestro algunos aspectos que pueden ser considerados para llegar a un Scrum Master efectivo. Una gran responsabilidad de los Scrum Masters es ayudar a la adopción del empirismo, enfocarse en responder a los cambios y cambiar una cultura de comando y control para maximizar los beneficios de la autogestión. Para lograr esto es necesario el dominio del marco, pero no de forma mecánica o “del libro”. El dominio de Scrum necesita un largo viaje guiado por la experimentación,

El liderazgo ágil se basa en el crecimiento de las personas. Los problemas complejos se resuelven de mejor manera cuando existen ideas en competencias para experimentar, aprender y mejorar en equipo. El líder Ágil soporta este ambiente cultural dejando de lado el comando y control ayudando a aprender del error.

Los objetivos brindan propósito junto con métricas que ayudan a evaluar el progreso. Los objetivos basados en valor y no en salidas ayudar a mejorar el compromiso, la autogestión y potencian la creatividad del equipo al buscar solucionar problemas y no solamente entregar cosas solicitadas. En el marco basado en Evidencia de Scrum.org iniciamos la definición de objetivos y métricas desde el resultado o valor entregado a los clientes. El objetivo estratégico representa una dirección futura en el negocio a través del cual podemos renovar la propuesta de valor de nuestro producto. Este objetivo es un valor no realizado o mercado

En un equipo Scrum no hay jerarquías, el colectivo de personas que la forman tienen un objetivo de Sprint común y alinean sus esfuerzos en esa dirección y el objetivo de Producto. Un equipo Scrum busca complementar sus conocimientos, especialidades y habilidades para intentar crear un incremento de producto con valor. No existen responsabilidades individuales, comparten la responsabilidad de todo el trabajo para lograr entregar valor. Aunque existen roles con responsabilidades claras, estas responsabilidades sobre los resultados no limitan su capacidad de colaborar o de involucrarse en el trabajo de manera apropiada. La autogestión es la base de un equipo Scrum.

Scrum promueve un cambio cultural, no solamente se trata de usar mecánicamente los eventos de Scrum o como se llama comúnmente un Scrum Zombi. El cambio cultural busca empoderar al equipo para lograr una madurez en la autogestión. La confianza y el coraje son necesarios e indicadores de este progreso que muestran como el equipo define y emprende experimentos para maximizar la entrega de valor. Scrum brinda mejores beneficios en un ambiente cultural basado en sus valores, adoptando prácticas que ayuden a ser adaptativos, aceptando el cambio y la incertidumbre como parte del proceso. Este cambio cultural de cambio requiere una

Scrum prospera y brinda beneficios notorios cuando la autogestión del equipo es mayor. Lograr esta madurez es un proceso que requiere el soporte del Scrum Master. Es importante que el Scrum Master pueda reconocer algunas señales que indican que la autogestión requiere mejorar; son las siguientes. Dependencia excesiva del Scrum Master. El equipo está limitado para llevar a cabo los eventos sin la participación del Scrum Master. En varias ocasiones los eventos no se realizan si no se cuenta con su presencia. Esto también se refleja en la falta de responsabilidad del equipo para asumir un compromiso, colaborar en la solución

El empirismo es un enfoque que implica que el aprendizaje y conocimiento proviene de la experiencia, las observaciones para obtener datos validados. En los problemas complejos, hay demasiadas variables involucradas con relaciones de causa y efecto difíciles de predecir o controlar. Esto hace que no podamos determinar con anticipación todas las relaciones de causa y efecto, sólo podemos explicarlas cuando ya han sucedido. En un problema complejo no sabemos cuál será el resultado o producto final y tampoco se puede determinar las actividades o forma de desarrollarlo. La mayoría de las cosas las vamos a ir descubriendo durante el desarrollo del